文/張陳勇
網上超市是主營超市商品的電商平臺，比如一號店，天貓超市，步步高商城，飛牛網，中百商城，銀座商城等。網超主營商品和大型超市相同，一般是滿69-100元免郵，當日或次日送貨上門。
超市快消品是最重要的消費品類，它也一直是電商久攻不下的堡壘，，目前高消費頻次商品還是傳統超市的天下。如果電商能占領超市快消品市場，則可能對整個零售格局造成較大影響，所以總結分析網上超市是有價值的。
網上超市的困境
經常有人找筆者聊天，說想做一個區域網上超市（或網上便利店），問我的看法，我一般都是回答風險太高，這事要謹慎。國內大型實體超市一半以上都嘗試過做網超，他們有供應鏈，有資金有動力，但沒有一家真正成功。別只看到天貓超市和一號店，天貓超市有海量流量支撐，曾經和天貓超市負責人交流，對方說天貓超市的目的不是盈利，而是阿里生態需要超市業態做補充，占位而已。一號店有平安集團內采強撐，你有這樣的資源嗎？
筆者10年曾在派代發帖，羅列超過百家網超網址，現在回看99%都已經停業。最少已經有數百家網超倒閉或強撐維持，搞網超基本是十死無生。就拿筆者經歷的愛買網超來說，某次活動投入30萬營銷費用，10天活動期，全場滿99減10元，基本微毛利銷售。結果平均每天140個訂單，總共近18萬銷售額，然后僅過一周，每天訂單量降到20單。
推廣費用大于銷售額，二次復夠率不足20%是網超正常表現。經營數據稍差可能是內功需強化，但這么多網超都過于離譜的營業數據則表明商業模式一定有問題。
傳統網上超市的硬傷
1丶改變消費者購物習慣太難
筆者經歷過的網超項目，嘗試過線上廣告丶樓宇廣告丶地面推廣丶小區物業廣告丶異業合作推廣丶代理人推廣丶掃樓展覽丶微信推廣等營銷方式。多次出現推廣費大于銷售額，顧客復購率不足20%的結果。
現代人每天被廣告侵擾，已經進化出廣告排斥本能，要改變顧客消費習慣十分困難。前幾天大家都在曬支付寶賬單，筆者07年注冊支付寶，08年第一次使用，09年才成為淘寶忠實用戶。培養消費者習慣常常需要幾個月甚至一年時間。一般要重復多次刺激后，大部分消費者才會嘗試，僅依靠一兩次廣告刺激就要改變消費者行為十分困難。
其實淘寶美團流行依靠的是“勢“，大部分人不是因為看到淘寶美團的廣告，而是因為周圍人和媒體都在討論淘寶和團購，才去嘗試消費從而逐步形成習慣。
總之想用幾次廣告吸引足夠用戶嘗試網上超市十分困難，超市商品毛利低，流量成本高，一低一高之間讓網超顯得不可行。
2丶配送包裝成本較高
傳統網上超市配送成本和包裝成本很難降低。我們以天貓超市為例，滿89包郵，假設客單價99元，一般每個訂單6件商品，其中1件為重物（米油飲料奶之類），含包裝總重量5kg。
12年做申通愛買網超項目時，申通給的配送政策是首重4元，續重每千克1元，5kg包裹需要成本7元。這只是申通而已，如果是天貓使用的COD宅配，每單配送成本達到11元。
超市商品體積大，質量重，而且不少易破碎商品，很多瓶裝商品外要裹一層防撞膜，需要較厚紙箱包裝，天貓超市的包裝標準是紙箱上能站人。每單包裝箱加填充物成本需要3-5元，配送包裝成本之和達到14-16元。對于毛利率只有10-20%的網上超市而言，這樣的成本顯然較高。
3丶體驗缺乏競爭力
生鮮：網上超市無法代替大型超市，因為很難經營大眾生鮮和冷藏商品。生鮮類商品很難標準化，需要冷鏈運輸，一旦出現拒收則會耗損。消費者只能去大型超市（或菜市）購買生鮮商品，既然已經到了超市，那么就順便購買其它商品，為什么還要光顧網上超市了。
湊單：為了支撐配送包裝成本，網上超市不得不設置69-100元免郵門檻，天貓超市一定要求顧客購買89元才能包郵。想想顧客隨便購買點東西就能達到89元，但真自己消費時才發現湊單反人性，為了湊單而選本不想要的商品是很糟糕的體驗。
網上超市突破口的探索
網超太難，這幾年很多人嘗試過各種方式，希望找到網超突圍之路。
比如金光集團投資的大貨棧，嘗試了加盟自提點的方式，把街邊小店變成網超的推廣點丶提貨點和售后點，結果失敗告終。
比如北京鄰味網嘗試社區網上便利店模式，以住宅社區為單位，把社區商家納入平臺，試圖打造社區綜合網絡平臺，項目經歷3年時間，建立了幾十個網點，最終停業謝幕。
比如家庭在線嘗試與大型超市合作（有點類似社區001），并且發展市區特色商家入駐平臺，全城45分鐘內送貨上門。家庭在線曾經有過百送貨人員，每天送出千單，但最終還是不能做到盈虧平衡，已經關門謝客。
比如武漢家事易在政府扶持下嘗試自助取貨柜形式，整體項目投資過億元，從11年上線，目前還是只能處于維持狀態。
還比如有針對校園的“時時送”，嘗試地鐵口臨時取貨點的“順手網“。以及后瑪特網上超市丶尚帝網上超市丶美廉美網上超市丶網來客網上超市丶聯通萬家網上超市丶悠購網這些不管是傳統零售企業，還是互聯網基因公司丶草根創業者，它們所創辦的網上超市，各種嘗試都鮮有成功。
筆者（張陳勇）的探索路
筆者很早就意識到傳統網上超市模式的缺陷，苦苦思索網上超市突破口在哪里。
在參與申通項目時，張陳勇提出一個網超模式思路：建立網上超市只服務高密度住宅區，5000戶家庭住宅區為一個區域，用低價和強力推廣吸引顧客，小區域聚眾訂單，由于小區域訂單密度高， 倉庫到小區域網點自營直送，所以能節省包裝成本和降低配送成本，預計比天貓超市包裝配送成本低60%，低成本帶來低價格，低價格促進聚眾訂單支持低配送成本，正向循環。
后來在小區域聚眾訂單基礎之上提出合伙人體系，所謂合伙人體系指：一個固定區域由一個固定合伙人負責推廣，送貨和售后，合伙人收益完全與區域業績掛鉤，合伙人收入=新客推廣費+配送費+高毛利商品提成費，用收入和培訓實現鄰里式極致服務。
這幾年張陳勇一直在尋找落地想法的機會，最近參與某零售集團W網超項目時實踐了這個小區域聚眾訂單的合伙人模式，結果發現仍然遇到推廣問題。
合伙人體系確實能實現極致體驗，小區域聚眾訂單集中送貨確實能大大降低配送包裝成本，但如何快速改變消費者購物習慣，培養足夠數量消費者真的很難。我們試過一個區域集中推廣三個月，均價低于超市10%，當天合伙人送貨上門，但最終此區域每天只能維持2-7單左右，距離每個區域30單的目標相距很遠。
改變消費者購物習慣很難這點在前文也有分析，用何種方式持續刺激消費者享用線上平臺是網超創業者必須面對的問題。
針對這個問題張陳勇又提出一個新的思路，用社區超市引導消費者使用線上平臺，消費者在線上購物和去聯盟商家消費得積分，用積分可在社區超市享受低會員價，關于這個想法，可搜看文章“社區O2O如何壟斷用戶70%需求”。
互聯網是大時代，大機會，但它也蘊含大風險，所有媒體和個人都看到阿里丶京東丶美團的成功，但一將功成萬骨枯，僅僅在網上超市這個領域已經有這么多資本人力耗盡心血。筆者仍然在路上繼續探索，我相信深入一個領域不斷嘗試積累，等待時機，量變帶來質變，終有一天所有的努力會獲得回報與認可。
